Process

Een doorsnee onderhandelingsproces bestaat uit de fase Voorbereiding, Framing & Anchoring, Collaborative Deal Engineering eindigend in contractondertekening. De voorbereiding kan zeer uitgebreid zijn, bijvoorbeeld met behulp van de Onderhandel Canvas. Ingeval van een complexe onderhandeling is het zeer aan te bevelen om tevens ENIGMA in te zetten, een ai-tool voor de onderhandelaar waarmee de Zone of Possible Agreement kan worden berekend, een briljant hulpmiddel om de concessie strategie te ontwikkelen. Bij eenvoudige onderhandelingen is een checklist doorlopen vaak voldoende. De fase Framing & Anchoring wordt door veel onderhandelaars in waarde onderschat. Framing betekent kort gezegd dat je waarborgt dat de perceptie van de wederpartij vooraf is beïnvloed en framing (afbakening) is gegeven. Daar bovenop kan worden ge-anchored: de verwachting van de wederpartij wordt in een zgn. container geplaatst, vaak cijfermatig of middels uitgangspunten of beperkingen.
Deal Engineering betreft het proces om te onderzoeken en in kaart te brengen waar de feitelijke overeenstemming te vinden is. Het gaat dus om het sleutelen aan de zone van overeenstemming en de voorwaarden daarbij, inclusief het spel van concessies. Deal Engineering eindigt met dealmaking ("de klap erop geven") en contractering. Deal Engineering bij een onderhandelagenda met meer dan vijf onderwerpen noodzaakt het gebruik van ENIGMA. Het menselijke brein is simpelweg niet in staat om alle variaties in overeenstemming te berekenen bij een dergelijke complexe onderhandelagenda.       

Collaborative Model

Hoe je een onderhandeling voorbereidt en uitvoert wordt zeer sterk bepaald door de aard van de huidige en gewenste samenwerkingsrelatie met de wederpartij. De onderhandelaar moet dus het huidige en toekomstige relatiemodel kennen. Onderhandelen binnen een kortstondige transactierelatie verloopt totaal anders dan het onderhandelen binnen een strategisch partnership. De aard van het relatiemodel bepaalt ook in hoge mate de vorm en inhoud van het contract. Sommige contractmodellen gaan inmiddels zover dat er serieuze aandacht wordt besteed aan het vastleggen van de sociale omgangsvormen (sociale normering) en invloed op elkaars teamsamenstelling.    

Value Story Line 

Simpel gezegd omvat een zakelijke overeenstemming een uitruil van waarde en vertrouwen. Die waarde zit in de zgn Value Story Line. Elke onderhandelaar heeft zich af te vragen WAT heb ik te bieden en WAT heb ik te vragen. Het handelt hierbij (nagenoeg) altijd over de uitruil van bijvoorbeeld goederen, diensten, kennis die steeds een functie heeft en waarde moet creëren bij de wederpartij en/of bij jezelf. Als tegenprestatie kan van alles worden gevraagd, niet alleen geld.
Slimme onderhandelaars bereiden zich goed voor door aan Value Mapping te doen: systematisch in kaart brengen waar de uitruil kan plaatsvinden van product, functie, toegevoegde waarde of geld of andere zaken. Steeds populairder wordt het om geen 'prijs' te vragen maar een 'investment' om tot uiting te brengen dat de geleverde producten en diensten rendement hebben voor de kopende partij.      

Trust

"Vertrouwen komt te voet en gaat te paard." Zakenmensen weten uit ervaring hoe belangrijk het is dat onderhandelpartners onderling voldoende vertrouwen hebben. Een onderling positief vertrouwen maakt alles makkelijker, verhoogt de snelheid van werkprocessen, verlaagt transactiekosten, verlaagt risico's, verhoogt de onderlinge gunfactor en functioneert als relatie-lijm. Vertrouwen wordt aangestuurd door de waardering in termen van competentie en de karakterologische klik tussen mensen en organisaties. Vertrouwen kun je nadrukkelijk beïnvloeden door de ervaringscyclus van de wederpartij goed te organiseren. Last but not least, vertrouwen herstellen ingeval van een conflict is een kunst op zich. Veel onderhandelaars overschatten hun kunde op het gebied van conflict management.     

Overcome Resistance 

Als een onderhandelaar iets wilt bereiken is er vaak sprake van het teweegbrengen van een verandering of verbetering, bij de wederpartij of bij een andere stakeholder. Zodra je iets wilt veranderen of verbeteren wordt weerstand geactiveerd, hoe klein ook. Dus elke onderhandelaar moet in zekere mate een veranderdeskundige zijn wil hij effectief kunnen opereren. Effectief veranderen begint bij het erkennen dat weerstand zich voordoet bij de Decision Making Unit van de wederpartij of andere stakeholders. Dat kan dus ook binnen je eigen organisatie zijn. Vaak spelen emoties een belangrijke rol, alsook vooroordelen en zgn. ruis. De onderhandelaar heeft zich belangrijke vragen te stellen zoals; " Hoe kan ik veranderbereidheid activeren?" en "Wat moet ik bijdragen aan het verandervermogen van de wederpartij?". Als een onderhandelaar de veranderblokkades bij de wederpartij, materieel of mentaal, niet onderkend, zal het onderhandelresultaat altijd tegenvallen.

My-Self versus Other-Self
Zoeken van overeenstemming en onderhandelen is puur mensenwerk. Soms klikt het goed, soms klikt het slecht tussen mensen. Deze invalshoek is cruciaal voor de doelmatigheid van zakendoen, de gunningsbereidheid, de transactiekosten, het eindresultaat. De magische klik tussen mensen is meer dan een kwestie van vertrouwen. Het gaat over (zelf)identificatie en triggers en zintuiglijke waarnemingen. Vaak grijpbaar maar soms ook volstrekt niet te duiden.